商业银行如何更好地服务小微企业？摩根大通的方式值得借鉴

原标题：《摩根大通服务小微企的内部考虑》

作者：陈顺殷

与我国由政府 主 导 推动商业银行服务小微企业和民营企业截然不同，成熟经济体的商业银行在决定是否服务小微企和民企(私企)，基本上是其自动自觉的商业决策。有关商业银行在作出这方面的商业决策决定时，其主要考虑因素有二：其一，是目标客户(target customers);其二，是自身擅长的业务能力和管理能力。鉴于国企在发达经济体里普遍占比较少，为此，除明确只做批发业务的商业银行外，无论是大型商业银行还是中小型商业银行均会把小微企作为其目标客户。

以美国摩根大通银行集团为例，该行虽为美国 最 大 的银行和世界30家“全球系统性重要银行”最 高 级别的银行，但该行还是选择把小微企作为其目标客户群组之一。据该行公开披露的数据显示：2018年该行小微企客户总数达420万个，比上一年增加了5%;从小微企客户吸收的存款平均余额为1,300亿美元，比上一年增长7%;给小微企客户发放的贷款平均余额为240亿美元，比上一年增长5%;小微企客户贷款净撇账率(Net charge-off rate)仅为0.49%，比2017年的0.57%降低了8个基点。具体而言，摩根大通服务微小企的主要内部考虑有以下五方面：

首先，是经济利益的考虑。基于摩根大通对客户盈利贡献度及客户重要性的持续计算和观察，摩根大通认为微小企客户可为其带来的好处包括：(1)较高的盈利贡献度;(2)微小企客户的存款余额远高于个人客户;(3)微小企客户的忠诚度普遍较高;(4)微小企业主可为银行带来更高的个人财富管理业务商机及其他业务机会。

其次，微小企业务组织管理方面的考虑。根据有关企业的年度营业额或年度销售额多寡，摩根大通把不同规模的企业作出不同的分类分层，包括：最 底 层 的微小企或自雇企(Micro Business/SOHO)【SOHO(即Small Office，Home Office，家居办公，大多指那些专门的自由职业者：自由翻译人、自由撰稿人、平面设计师、工艺品设计人员、艺术家、音乐创作人、产品销售员、广告制作、服装设计、商务代理、做期货、做网站等等)】、次底层的小企业(Small Business)、中级市场(或称作“中型企业”)(Middle Market)、低端公司(Low-End Corporate)和大型企业(Large Corporate)。考虑到微小企、自雇企和小企业等客户群组的商业行为与其企业主的个人行为密不可分，且在给这类客户授信时不能简单沿用“对公业务”授信的管理方法进行，摩根大通选择把这几类客户归类集中到其“消费者和社区银行(Consumer & Community Banking)”业务条线进行经营管理。如下图显示，就整体业务组织管理而言，摩根大通金融控股公司之下分设业务分消费者业务(零售业务)和批发业务两大模块。并在这两大模块之下分别设置：消费者和社区银行、企业和投资银行、商业银行和资产管理等四条业务线(Line of Business，简称LOB)。其中，消费者业务以大通(Chase)为品牌进行经营。

图一：摩根大通业务组织管理架构图

资料来源：摩根大通官网

在消费者和社区银行业务线之下，分别设置消费者和微小企银行、按揭银行和卡商户服务和汽车融资等三模块。其中，消费者和微小企银行之下再分设：消费者银行、微小企银行和大通财富管理;按揭银行之下再分设：按揭产品、按揭服务和地产组合;在卡商户服务和汽车融资之下分设：卡服务(包括：信用卡和商户服务)和汽车和学生贷款;在企业和投资银行业务线之下分设：银行、市场和投资者服务、商业银行和资产管理等四条业务子线。其中，银行子线之下分设：投资银行、财资服务和授信业务;市场和投资者服务子线之下分设：定息债券市场、股票市场、证券服务、信贷调整和其他;商业银行子线之下分设：中级市场银行、公司客户银行、商业定期贷款、地产银行;资产管理子线之下分设：私人银行和投资管理。

第三，如何吸引和留住微小企客户的考虑。为持续吸引和留住微小企客户，摩根大通一直坚持不懈地想方设法了解和掌握微小企客户为什么会选择本行服务。以该行早在2000年开展的一项市场调查为例，该行当年以“一家小企业为什么会选择利用大通服务(Why would a Small Business bank with Chase)”为主题，委托麦肯锡咨询顾问公司进行一次以大通存量客户、大通员工和其他潜在小企业客户为访谈对象的专项市场调查，所归纳出一家小企业之所以选择大通服务，主要是因为：(1)大通的关系管理策略;(2)大通在市场上的品牌和声誉;(3)大通完整和系列的金融产品与服务(Complete line of financial products and services);(4)大通的小企服务团队(The Small Business Team at Chase)。

为吸引和留住小微企客户，大通特别 关 注其小微企客户的关 注 与期望(expectation)，通过定期进行类似上述的专项市场调查，大通了解到其微小企客户的主要期望包括：(1)建立和维持密切的人际关系基础上的“了解”和“懂”及尊重(Know and respect them as individuals);(2)提供有效率的服务;(3)维持连贯一致的互动关系(Consistency across interactions);(4)确保问题的及时解决;(5)要因他们利用大通的服务得到相应的回馈。

在与客户互动时，大通特别关 注 的环节包括：(1)客户开户经历体验;(2)授信申请、审批和处理程序;(3)客户问题解决和处理;(4)微小企客户经理和网点主管与客户的互动;(5)电话呼叫服务中 心 的服务效率与效果;(6)线上网银服务质量;(7)定期对最 佳 客户的认定和回馈。

基于上述“吸引和留住微小企客户”的内部考虑，大通专门制定了微小企客户服务的“黄金标准(Gold Standard)”，并围绕客户体验持续开展相应的优 质 服务管理工作。

第四，对微小企客户需要的考虑。大通从三个层次考虑微小企客户的需要：其一，是人类需要(Human Needs)，包括(1)被了解/懂(To be known)、(2)被珍惜(To be valued)、(3)被尊重(To be respected);其二，是业务需要，包括(1)支付结算服务及流动性管理服务、(2)储蓄和投资(短期和长期)、(3)信贷资金或资本的获得、(4)财务安 全、(5)退休安排和财富传承、(6)业务传承和延续更迭(Business success)、(7)雇员服务;其三，服务交付处理需要(Delivery Needs)，包括(1)方便快捷、(2)容易和无争议、(3)可获得性和可选择性(Accessibility/options)。

基于对微小企客户上述三个层次的需要，大通坚持以满足客户需要，为客户解决难题为出发点，为客户提供全 方 位的服务方案。就服务提供的渠道而言，大通特别注重通过电子数码化的方法以多渠道的方式为微小企提供服务，并尽可能让微小企客户掌握业务发起的主动权，以降低相关业务处理成本与费用。

第五，对微小企客户授信方式和方法的考虑。鉴于微小企的独特性，大通明确：(1)在利用“社区银行”对微小企“知根知底”的基础上，采用专门针对微小企的风险评估分析方法与工具，而非简单沿用原有对公标准化的内部评级系统进行相应的风险评估与衡量;(2)不以担保或抵押的安排替代对微小企的全 面 尽职调查与深入风险评估;(3)不把授信风险评估局限于作为债务人的微小企本身，还要把直接和间接影响债务人还款能力和意愿的其他当事人或因素考虑在内;(4)坚持在提供全 方 位服务的基础上才给微小企授信，并设法把相关授信风险控制与管理内嵌到相应的产品服务及授信工具或载体上;(5)尽可能在为微小企提供包括应收账款管理和应收账款管理在内的流动性管理的基础上，基于资产转换阶段与周期发放流动资金贷款。典型的“基于资产转换周期发放流动资金贷款”的概要情况如下图所示：

图二：基于资产转换周期发放流动性资金贷款的示意图

概括而言，基于摩根大通上述服务微小企客户的内部考虑及其具体做法，我们可以从中得到一些非常有参考意义的感悟，包括：(1)基于正常的商业考虑，大型银行也可以选择为微小企服务;(2)大型银行在为微小企客户服务时，不能简单地在原有对公业务组织架构上进行，而应因应微小企客户的特殊情况作出相应的调整，其中可供选择的做法包括把微小企业务放置在零售业务条线上进行管理;(3)在给微小企授信时，不能以担保或抵押的风险缓释安排替代有效的风险评估与管控;(4)要在提供全 方 位金融服务基础上给微小企客户以适当方式和方法及授信工具或载体进行授信，并把相关风控内嵌在有关产品服务中;(5)除融资授信外，银行还可以为微小企客户做得更多;(6)只要经营管理得当，微小企客户的盈利贡献度也可以很好。

（全文完）