2月25日，娃哈哈发布讣告称，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后同志，因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世，享年79岁。

回顾宗庆后的一生，可谓跌宕起伏，他曾以百亿美元资产登上“福布斯富豪榜”，但也曾在早年间蹬三轮送货、在农场做体力活；他既是优 秀的民营企业家，也曾被失业的中年男人刺伤。他创立的娃哈哈集团成为中国食品和饮料行业的佼佼者，产品远销全球。宗庆后一直致力于推动企业创新和持续发展，为中国民营企业树立了榜样。

他一手打造的娃哈哈集团，在2021年-2023年总营收连续3年保持在500亿元以上，在全国29个省市自治区建有81个生产基地、187家子公司，拥有员工近3万人，企业规模和效益连续20年处于行 业 领 先地位，位居中国企业500强、中国制造业500强、中国民营企业500强前列。

据天眼查数据显示，宗庆后持有14家公司的股权，除了娃哈哈集团，还持有浙江启力投资有限公司60%股权、杭州萧山宏盛食品有限公司60%股权，浙江真宗投资有限公司60%股权、杭州娃哈哈宏振投资有限公司100%股权等等。

图源：天眼查

娃哈哈联销体商业模式

回望宗庆后，就不得不提他开创的联销体。这个模式不止对快消行业有影响，对其它行业也有影响。在联销体之前，行业里赊销成风。彼时的格局都是企业做产品和品牌，经销商掌控渠道。企业无法把产品与渠道直接关联，这就造成经销商的话语权相当大。

1994年，宗庆后向经销商们提出了一个渠道变革的利益分配方案。新渠道法则规定：特约一 级 经销商拿货必 须给娃哈哈提前打款，作为“保证金”，保证金由娃哈哈支付利息；在经营过程中，每月进货前经销商必 须结清货款，娃哈哈才予以发货；销售结束后，娃哈哈返还“保证金”，并给经销商返利。

每年年底，一 级 经销商必 须将这一年销售额的10% 左右作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息。

娃哈哈制定严格的价差体系，各省区分公司所对应的经销商，统一划分为一 级批发、二 级批发、三 级批发，每一 级都必 须严格执行对应的销售价格，销售区域内必 须严格遵守原则，严禁向区域外市场销售娃哈哈产品，否则将受到取消经销权、没收保证金等严厉惩处。

这套模式，被业内认为大大降低了娃哈哈的经营风险、盘活了流动资金，销货人员无须在讨 债 上费心费力。这个模式被业界称为“以义统利”，也就是“以利为基础，以义为纽带”。

宗庆后说，这一模式合理分配了厂商之间的利益，使厂商之间达到了目标与利益的一致把渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内，使公司由一家企业与人竞争变成几千家企业形成合力与人竞争，大大加强了公司的市场竞争力，确保了公司产品销售渠道的通畅。

娃哈哈联销体架构图

宗庆后与达能控制权争夺战

宗庆后生前曾遇到几次“危机”，比较知名的是“达娃之争”。改革开放初期，中国放开外国品牌进入，条件往往是这些外国品牌必 须与中国公司建立合资关系，从而让中国企业有机会学到先进的技术和管理理念，这是改革开放的一个重要路径。1996年，为谋求“更快、更好的发展”，娃哈哈以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈持股 49%，达能与百富勤合占 51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给达能，使达能跃升到 51%的控股地位。 

双方合资后也经过了一段时间的蜜月期，外资的进入让娃哈哈引入了先进的设备和管理思路，销售收入和利润连续2年翻番。但双方管理层的理念、管理方式的不同，也让双方在经营中摩擦不断。如规模扩张、跨地区投资建厂来扩大产能、拒绝西部投资以及推出国人的可乐品牌。在多个问题上，双方发生了矛盾。

就在此时，达能收购了当时娃哈哈zui大的竞争对手乐百氏。这让宗庆后隐约意识到达能的到来可能是在限制娃哈哈的发展。1999 年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司，使用娃哈哈的品牌商标。后来这批公司的发展壮大引起了达能高层的关 注，达能方面认为上述公司使用娃哈哈商标违反了双方的合同约定，要求强行收购上述公司。到了2000年，集团进行了改制，改制后的股权结构也相应发生了变化。以下是改制后的股权结构图，以供参考：

一系列的事件使宗庆后逐渐意识到达能所扮演的角色，是在“将中方企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润”。 

2007年4月9日，作为合资企业的大股东，达能集团向娃哈哈合资企业的董事长寄出了正式的书函，要求他代表合资企业起诉未经合法授权、非法销售与合资企业相同的娃哈哈品牌产品的杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司。这一要求实际上相当于要求宗庆后起诉自己。

随后，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任 何其他方使用商标”为由，要求强行收购与达能没有合资关系的公司。法国达能提出了一项用40亿元人民币的低价并购总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权的方案，以解决商标纠纷与同业竞争问题。但这一提议遭到了宗庆后等人的激烈反对。

2007年5月9日，达能向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭提出了8个仲裁申请，将娃哈哈和宗庆后告上法庭，在法律层面上，达能展现了其对抗娃哈哈的决心，聘请了国内zui豪华的律师团队，包括金杜（代理娃哈哈诉讼）与君和（达能全程法律顾问）两大国内顶 级 律师事务所。当天娃哈哈也回应将奉陪到底。

宗庆后被激怒后，开始自学法律，并组织了庞大的应诉团与达能在全球各地仲裁庭和国内各大媒体上展开博弈。他将这场“达娃之争”看作是一场尊严之战，投入了极 大的精力，从“宗总”变成了“宗律师”。

zui 终，在双方的激烈争夺中，达能的29宗诉讼无一胜诉，商标也被裁定为娃哈哈所有。此外，宗庆后还可能通过谈判、公关等手段与达能进行周旋，zui 终成功保住了娃哈哈的自主权和品牌价值。

宗庆后的一生是中国改革开放历史上一个重要的篇章，他的事业成就和对社会的贡献为他赢得了广泛的尊敬和赞誉。希望宗先生的精神能够继续鼓励中国更多企业家，共同努力。